一、卷边的地图：一件小事里的管理大考

那天在广州办公室，程社明博士抬头看见墙上那张地图，边角已经卷了起来，摆在客户看得到的地方，实在不像样子。我看了一眼说：换一张覆膜的吧，结实耐用。办公室主任马上接话：太贵了，那张要81块，这张才12块。81和12，差了将近七倍。站在省钱的角度，主任没有错；站在耐用和公司形象的角度，我也没有错。一件换地图的小事，忽然就成了两个人意见相左的僵局。

二、"你听谁的"：老板最容易脱口而出的一句话

程社明博士没有当场把主任压下去，而是转头问旁边的员工：你知道我俩谁职务高吧？你听谁的？员工看看主任，又看看我，嘴唇有些颤抖。那一瞬间，他答谁都不对，答谁都要付代价。说听我的，等于当面得罪了天天管他、给他派活、给他打考核的顶头上司；说听主任的，又当面驳了老板的面子，显得我这个总经理说话不管用。他被我一句话推到了两个上级中间，进退都是坑。

三、职务最高，不等于此刻最该拍板

程社明博士是董事兼总经理，论职务当然比办公室主任高。一句话下去，员工敢不听吗？可管理的难题从来不在"敢不敢"，而在"服不服""久不久"。压出来的服从，只在我在场的那几分钟有效；我前脚出门，这份权威也就跟着走了。靠职务压人，压出来的是动作；靠体系服人，服下来的才是人心。一个管理者真正的本事，不是让人当面不敢说不，而是让人在背后也愿意照着做。

四、我走了以后，员工面对的是365天

这才是最要命的地方。我跟主任说一句"听我的"，然后起身飞回总部，这件事在我这里就翻篇了。可员工不一样，他是365天跟着主任干，天天低头不见抬头见。主任只要跟部下说一句：程社明博士一年就来一次，你一年到头跟我干，你要拍马屁，等他走了咱再算账——这个员工往后的日子还怎么过？我的一句话，成了他一整年的账单。老板一年飞一次，可以潇洒地讲原则；员工一天都走不掉，只能替这个原则承受后果。

五、逼员工站队，不是解决问题，是制造矛盾

所以，如果非要员工听我的，我解决的不是"换不换地图"的问题。地图换不换，我真正做的，是把两个管理层级之间的裂缝，硬生生变成对一个基层员工的挤压。我在的时候，矛盾被压住了；我走之后，矛盾只会加倍反弹，而且反弹的方向全都冲着那个员工。表面上我赢了权威，实际上输了人心，也输了秩序。判断一个管理动作对不对，有一条很简单的标准：它是在消灭问题，还是在把问题推给别人、推给以后。

六、问题的关键，从来不是81还是12

回过头看，81块的覆膜地图和12块的普通地图，到底差在哪？差69块钱。可这69块钱的争执，本质上跟贵不贵没关系。真正的问题只有一个：这钱谁出？这一问，争论立刻就从"谁官大"变成了"谁做主"，从人情纠缠变成了权责划分。管理者遇到分歧，先别急着分对错，先问一句钱从哪儿出、责任由谁担，很多扯不清的事，一下子就清了。

七、谁出钱谁拍板：预算制才是答案

我们公司实行的是办公室预算制，每个办公室的钱怎么花，年初就定好了。如果这钱从广州办公室的预算里出，那就听广州办公室主任的——谁出钱，谁拍板，这是制度给他的权力，也是制度压给他的责任。他要为这12块负责，也要为这12块撑不过一年、明年还得再买负责。预算制的好处就在这里：它让花钱的人同时是心疼钱的人。我不该伸手，也不必伸手，我伸手，等于替他卸掉了他本该承担的责任。

八、钱从总部出，我才有决定权

反过来，如果我说：这钱公司总部来出，那我才有决定权。因为我动用的是我权限范围内的钱，我为这个决定承担后果，花超了、花错了，账都算在我头上。权力的边界清清楚楚，责任也就清清楚楚。管理最怕的，是拿别人的钱做自己的主，出了问题没人认账。权责对等，是管理体系能不能立住的地基；地基松了，上面盖多高的楼都会晃。

九、维护体系的威信，而不是个人的威信

所以这句话，值得抄下来：一个优秀的管理者，在团队建设中维护的是管理体系的威信，而不是个人的威信。体系立住了，老板不在场，事情照样按规矩办，谁出钱谁拍板，谁担责谁说话；体系塌了，老板天天在场，也堵不住私下的算账。真正的团队建设，不是让所有人听你一个人的，而是让每个人都清清楚楚地知道：这件事，该听谁的，为什么听他的，听错了由谁担。把个人的面子往后放一放，把体系的规矩往前立一步，员工才敢讲真话，干部才敢担责任，团队才带得出来。这也是程社明博士在团队建设现场反复强调的一条铁律。