荣昌洗衣成立于1990年，从家庭作坊式的经营发展成为专业从事清洁服务的连锁企业，再“触网”成功转型为基于移动互联网的O2O洗衣服务产品。荣昌洗衣是国内最早从设备的代理销售中尝到甜头的公司。

1996年，荣昌引入意大利品牌伊尔萨，在全国推广了集成十几种洗染种类的干洗设备。而当年买回设备的店家发现，借助荣昌和伊尔萨的品牌效应，能够得到更大的收益。受此启发，张荣耀兄弟开始尝试特许加盟的连锁经营模式，并将伊尔萨的独家品牌使用权收入囊中，走上荣昌和伊尔萨的双品牌路线，从1999年到2003年，连锁门店从15家扩张到300余家，2015年更是拥有上千家连锁店。

希望突破传统洗染行业限制的荣昌洗衣，做过很多尝试，在2011年推出独立子品牌“珞迪”，锁定高端客户，专注于奢侈品的清洗养护工作，并与意大利的专业技术团队合作，但效果也不尽如意。

基于突破现状的荣昌洗衣利用互联网优势实现传统服务公司向O2O服务公司转型，2014年成立e袋洗，成立仅仅一年半之后，“e袋洗”目前已取得积累用户500多万，日订单达10万单，覆盖全国50余个城市。

1.初步具备互联网思维，开始第一步转型

荣昌的从最初的“洗染技术”加盟到获得意大利品牌“伊尔萨”授权代理后的干洗设备的销售，连锁加盟让荣昌在全国的规模迅速得到扩张，但这种模式弊端严重——重资产、新店选址、人才流失，重要的是加盟店数量多，但现金流并不掌握在荣昌手中。

荣昌洗衣董事长张荣耀是一个富于挑战精神并且乐于接受新事物的人，2000年便第一次拥抱互联网，初步具备了一定的互联网思维，从那时开始张荣耀就一直在思考如何把互联网思维运用于传统洗染行业，在不断探索与实践中，荣昌洗衣创造了“一带四”+“联网卡”的商业模式。

“一带四”即一家配备洗衣设备的门店辐射四家收衣点，收衣点又可以辐射多块社区，这就意味5家店中，只有1家是重资产，这就有效解决了成本问题，5家店中只需要配备1个能力突出的店长，这就解决了人才缺乏的问题。“联网卡”将荣昌直接带到用户终端用户面前，购买一张卡便可以在各个门店完成消费，每家门店根据“联网卡”消费情况来和荣昌公司做结算，也以此来进行资源分配、淘汰加盟商，用户满意度提升的同时，现金流得以集中在荣昌总部。这种初步的“触网”看似简单，其实已经取得了巨大进步，其带来的经济效益也有深远的影响，为后来荣昌洗衣推出O2O模式的e袋洗奠定了基础。

2.互联网转型第二步，商业模式改变，由重资产向轻资产转变

荣昌商业模式得以转变的根本在于张荣耀意识到自己最终服务的是每一个实实在在的用户，而不是来加盟的客户。荣昌的目的是服务，而不是售卖设备。互联网思想中有几个很关键的词语：用户零距离、服务便民化、服务标准化。都市白领们洗衣服的痛点是：不想洗衣服，又懒得送去洗衣店，洗衣店不仅贵还根据不同品种衣服分开收费，更麻烦。传统洗衣店营业时间一般是早八晚八，大部分都市白领下班后才有时间取送，经常赶不上这个时间。。传统洗衣按件按品种收费，需要顾客自己去洗衣店，然后自己取回，价格高、专程取送耗时耗力。为了解决这样的痛点，荣昌洗衣推出了e袋洗，正式将自己打造为O2O的互联网洗衣服务公司。

2014年，在“一带四+联网卡”的基础上，赶上移动终端飞速发展的浪潮，荣昌洗衣推出了“e袋洗”，消费者在微信上下单预约后，员工上门取件并配送一个袋子，不管装多少件，统一价99元。回到洗衣厂后，我们再给他发微信，告诉他衣服的后期处理方法。衣服有破损,小问题e袋洗直接帮忙解决,大点的问题就和顾客商量,帮用户联系能解决问题的地方。E袋洗还教顾客怎么能装更多，怎么装更划算，原来复杂的100多种洗衣服务统一变成为一个简单的产品，顾客不用做太多动作。

当然，在具备了互联网基因后，还有一个关键因素决定了用户的接受程度与使用黏度——价格。e袋洗的一袋衣服在传统洗衣店的价格往往在200元以上，而e袋洗却只需有99元，这样的让利实在是让消费者爱罢不能，为什么e袋洗能作出这样的让利呢？原因就在于但从洗衣本身来说，洗衣占成本10%不到，洗衣行业的主要成本支出都在洗衣门店的租赁和洗衣设备的购买上，而荣昌洗衣前一阶段所运用的“一带四+联网卡”的商业模式有效降低了门店设备成本及店员的劳力成本，为这种模式的运行打下了坚实基础。

e袋洗发展到如今，有很多覆盖区域甚至没有自己的连锁店，采用外包战略，即与洗衣店、洗衣工厂合作的模式。这更是使得e袋洗的资产模式更轻，让e袋洗有资本与一线品牌中优秀洗衣店的合作，保证了“e袋洗”的清洗品质高于市面上的洗衣质量。

3.“青年与老年的结合”，不同团队匹配不同员工

因为目标市场定位为都市白领，为了吸引这部分目标客户，e袋洗有一个年轻的推广运营团队，这个团队大多为85后，这是一群真正的互联网原住民，他们多元、年轻、自由而有梦想，也是最懂得e袋洗年轻的目标客户群、最懂享受用户体验的一群人。。87年的CEO陆文勇说到：“做好产品只是第一步，我们瞄准的是产品背后那些粉丝。

从2014年2月初开始到现在，我们有将近两百万的用户，其中有70%的是年轻女性用户。我们会定期的举行活动，但是e袋洗的定位不单单是为用户把衣服洗干净而是帮他们解决生活服务问题。所以活动的主题会非常生活化，比如关于孩子教育问题等等。所以“e袋洗”有非常多的线上线下活动，并且这些活动总能切中年轻人的想法，《大圣归来》电影大卖时，“e袋洗”决定送电影票，《来自星星的你》热播时，洗衣就送“啤酒加炸鸡”的券，各种推广活动也充满了都市时尚的气息。

对于社区上门服务的团队，为了节约人工成本同时服务社会，“e袋洗”因地制宜的打造出配送上的“众包”模式，即以社区为单位招募配送人员，以其生活区域为中心，取送周边方圆2公里以内用户下单的衣物。这种工作模式没有技术门槛，为退休的中老年人群量身定制。同时，这一群人也是最熟悉小区环境的，并且自身拥有一定的资源，属于社区里的KOL，降低企业运营成本的同时还有宣传产品的作用。e袋洗通过“众包”模式创造中老年就业机会，同时解决了用户上门洗衣的痛点，可谓一举两得。

在移动互联网时代，一定是越来越平等开放，“去中心化”的趋势也越来越明显，人人都可能是载客的司机，人人都可能负责配送的配送员，未来将会是一个相互服务的时代。

4.转型不等于全盘否定，而是守住核心业务，搭建护城河，逐步升级

e袋洗的触网，O2O服务模式的搭建并不等于完全放弃之前已经建立的核心优势，也并不是完全成为一家真正的互联网公司。e袋洗的核心优势在于二十几年建立起来的品牌优势，以及线下服务门店、已经搭建起来的配送体系，这是因为有这样的核心产品，才不会担心家政服务公司和互联网公司的模仿与整合，线上包括下单、营销、客户系统、销售系统等动作互联网公司都容易模仿，e袋洗很好的结合了传统服务积累下来的经验与品牌，再配以互联网时代发展的要素，才拥有如今的核心竞争力。

“转型”这个词汇已经被说烂，但这两个字的确关乎企业生死。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起消失了。转型并不等于将之前的业务全盘否定，而是为之前的业务赋予符合这个时代的要素，让我们的核心优势不会被这个时代所抛弃。

来源：华智晟远  无边界竞争  公众号