社交新零售行业经常有一种声音，不时会讲传统企业要进军社交新零售，对行业进行收

割，我认为这是不可能的。

尤其是一些知名传统大企业，从2014年至今，每年都有不少500强企业进军社交新零售，没有几个特别成功的案例。包括道长之前也曾看好过传统企业，认为有品牌资产、有自主研发生产能力、有线下渠道、有资本，如果做社交新零售岂不是易如反掌？

道长接触到不少咨询合作的传统企业，也经常把他们供应链、线下实体渠道等资源视作核心竞争优势，理所当然认为他们做社交新零售就一定“理所当然”能成功。

道长所了解社交新零售玩得好的传统企业，大多数是与已经在社交新零售圈做出成绩的团队和企业合作，自己只负责提供供应链、品牌背书和其他资源支持，整体运营全部由社交新零售团队操盘。这些是目前业内合作比较成功的范例，具体品牌不提了，基本上业内不少知名药企都有类似的模式和成功案例。

首先说说那些失败的项目背后的原因：

1. 不了解社交新零售渠道的本质，很容易简单地用传统渠道和电商思维来解读社交新零售，社交新零售营销模式是一种直复营销模式，社交新零售渠道是一个复合渠道，可以和线下、电商等其他渠道结合变异，社交新零售传播是移动社交网络新型传播，单纯把社交新零售认为是朋友圈卖货，有好货就能卖好是一个极其错误的认知。

2. 心态问题：我有好产品，就自然会在社交新零售渠道卖好，自然会有社交新零售团队来对接合作就是。殊不知一个好产品要在社交新零售渠道卖起来，需要操盘手和运营团队提供策划、推广、培训和服务。虽然你的产品好，企业有钱、有资源，但是没有操盘手和运营团队，这些社交新零售团队凭什么要与你合作呢？

3. 品牌包袱，社交新零售渠道有很大的不稳定性，一个项目很火爆，在后期如果操盘团队没有驾驭好，容易出现品控、乱价等问题，对品牌造成一定负面影响，有几家知名传统企业试水社交新零售后浅尝辄止，退出社交新零售。

4. 传统企业管理组织架构和模式无法适应社交新零售这种快节奏的起盘、稳盘、增盘等等各种营销打法，一个包装设计更改审批可能就已经错过了黄金招商时间。

5. 过度创新，还有一些传统企业对社交新零售进行了一定程度的研究，开始琢磨创新一种“全新”模式来“颠覆”整个社交新零售行业，基本上这类创新都铩羽而归，一个新行业，都有其相应适合的商业模式，就像热带的环境长出雨林一样。