一、企业做大之后，不能只盯着业务业绩

做企业这么久，我有很深的感悟，很多公司前期靠着业务冲锋，可以快速把规模做起来。可一旦团队扩张，人员变多，仅仅依靠业务管理者，很容易顾此失彼。管理者把大部分精力扑在业绩指标上，团队氛围、人才成长、企业文化这些事，就容易被忽略。正是看到这样的痛点，我们内部设立了组织政委这个岗位。它不直接冲在业务一线，却要做好整个团队的底层托举，为公司发展提供坚实的组织保障。

二、组织保障的起点，落在人才招募这件事上

组织政委的首要工作源头，就是人才招募。再好的组织构想，没有合适的人落地，全部都是空谈。政委不是只做简单的招人入职，在招聘环节就要深度参与。要理解公司业务需要什么样的人，把控人才的适配度，把好入口关。如果招聘进来的人，和企业的文化、做事逻辑格格不入，后续管理会徒增大量内耗。把人才招募做实，就是为后续所有组织工作打下根基。

三、四大核心职责，是政委岗位的立身之本

人才招募完成之后，就要落实政委岗位四大职责：懂业务、推文化、促人才、提效能。这四者环环相扣，缺一不可。很多人误以为政委只管思想文化，不需要懂业务，这是很大误区。不懂业务，就看不懂团队真实处境，所有工作都会浮于表面。只有吃透业务，推行文化、发掘人才、提升团队效能，才能够贴合实际，不做虚功。

四、懂业务，才能够听得懂一线真实声音

我一直跟团队的政委强调，一定要扎进业务当中，不能坐在办公室做管理。要了解项目推进节奏，明白一线员工的压力，清楚业务的难点痛点。只有看得懂业务，才分得清员工的困难是能力问题，还是资源匹配问题。脱离业务谈组织建设，讲再多大道理，都很难让员工产生共鸣，工作也就很难落地见效。

五、推文化，守住团队的底色与做事原则

推文化，不是天天喊口号贴标语。文化藏在日常工作的细节里面。政委要观察团队的流失情况，重点关注过失离职和可惜离职。哪些人本可以留下来却离开了，是什么原因造成的。通过复盘人员流失，看见团队内部潜藏的问题，把企业文化真正融入日常管理，让价值观不是写在墙上，而是落实在待人处事、奖惩取舍当中。

六、促人才，沉淀可复用的企业人才库

做好业务、文化之后，重点工作就是促人才。我们不能用人的时候才临时到处找人，平时就要做好人才识别与储备。政委要持续发掘团队内部有潜力的员工，梳理人员能力特质，搭建企业专属人才库。人才库不是一份静态名单，要持续更新迭代，记录员工成长变化。当业务扩张、岗位空缺时，我们可以第一时间从库里找到合适人选，不用临时慌慌张张到处找人。

七、围绕八大目标，把组织工作转化成可衡量结果

有了人才库，就要朝着八大目标推进，拆解为团队搭建、推文化、梯队培养、提效能四大板块。团队搭建要看招聘完成率，确保业务有人可用；推文化重点盯过失离职、可惜离职，降低不必要人才损耗；梯队培养要看成长过程与接班人储备；提效能则依托完整的绩效管理流程。把软性的组织工作，变成看得见、可复盘的指标。

八、梯队培养，是一家企业长久发展的底气

梯队培养是我格外看重的一块。一家企业如果只靠少数几个人撑着，风险极高。组织政委就要盯着人才成长过程，持续发掘、培养接班人。不能等到老员工离岗，才发现无人可以接手。一边关注现有员工的成长，一边做好后备力量储备，搭建人才梯队，业务迭代扩张的时候，才不会出现人才断层。

九、组织政委的价值，在于筑牢企业发展护城河

说到底，组织政委这个岗位，做的大多不是立刻看见收益的事。不会直接产出业绩，但守护着团队、文化与人才。业务决定企业能跑多快，组织和人才决定企业能走多远。这套岗位操作逻辑，是我们在经营当中踩坑之后总结出来，希望通过政委岗位，持续筑牢组织人才保障体系，支撑企业走得更稳、更远。

（创业历史手记，实拍图）