一、早年做管理总习惯讲人情，一路碰壁之后满心煎熬反思
回顾自己早些年打理团队的时候，我很容易陷入人情管理的圈子里。总觉得大家一起共事，多一份情面、多一份体谅，团队氛围就会越来越好。那时候心软，很多事情不好意思把条条框框卡死。遇到伙伴开口提诉求，心里总想着尽量成全。经历好几次团队内部矛盾爆发，付出不少心血，结果反而落得大家心里都不痛快。那段日子其实挺煎熬，夜里经常睡不着，反复复盘到底问题出在哪。一次次受挫之后，我才慢慢意识到，人情恰恰是团队管理里面最大的陷阱。一味去满足诉求，最后往往就是求而不得的尴尬局面。
二、一味迁就人情不断退让之后，伙伴慢慢失去内心进取渴望
以前我总是尽量去满足身边人的诉求，时间久了就发现一个现实。当什么愿望都尽量给到之后，不少伙伴内心那份向上的渴望反而慢慢变淡了。不需要自己努力争取，开口就可以有所收获，自然就缺少了拼搏的念想。我事后回想，正是我一次次的人情让步，悄悄消磨掉大家内心的进取心。很多矛盾并不是伙伴本性不好，而是我作为带头人，没有提前设立边界。只讲情面不讲规矩，等于慢慢拿掉大家身上的压力，奋斗的念头自然而然就松懈下来，这是我吃过亏才读懂的教训。
三、事事兜底给予过多优待，大家渐渐丧失随时会失去的危机感
继续顺着人情管理往下走，更大的问题接踵而来。当很多好处轻轻松松就能拿到，大家也就没有随时可能失去的危机感。反正不管做得怎么样，带头人顾及情面，最后的结果都不会太差。团队里面慢慢就滋生出来安逸的心态。那段时间我看着队伍，心里很焦虑，可又碍于情面不好直接开口敲打。我才醒悟过来，一个团队如果整体失去危机感，所有人都安于现状，队伍就慢慢丧失战斗力。没有了得失的顾虑，也就很难再推动大家主动往前走。
四、缺失危机感的团队状态下，很难驱动所有人自发拼命干事
等到整个团队普遍没有危机感之后，再想动员大家去拼命干活，真的是一件很难的事情。人性本就是趋安逸避劳苦，外部没有对应的约束，光靠口头去动员，收效微乎其微。之前我总寄希望于大家的觉悟，希望大家能够体谅创业的不容易，主动多承担一些业务。一次次现实反馈狠狠敲醒了我。光靠情义与觉悟去驱动团队，终究是行不通的。走过这一段曲折的经历，我慢慢认清一个事实：只靠人心自觉，撑不起一个长久的事业团队。
五、告别发糖式家长思维，转型成为秉公处置定规矩的裁判
吃过人情管理的苦之后，我下定决心，要告别 “发糖的大家长” 这种角色。不再一味心软做不断分发好处的老好人，要转身做一名定规矩的裁判。做家长，总想着体恤大家；做裁判，核心就是守住统一的规则底线。这个角色切换，说实话内心也纠结了很久。身边老伙伴一时之间还不太适应，甚至会有一些不理解。经历内心的拉扯煎熬之后，我坚定下来，团队想要走远，就必须把人情往后放，把制度规则摆到前面来。
六、确立底层原则：股权份额绝对不能够轻轻松松白白送出
角色调整之后，第一件事我就立下原则，股份绝不白给。过往曾经碍于情面，轻易许诺过权益，后续反倒滋生出更多的矛盾。股份代表的是事业的责任，不是用来维系人情的礼物。想要拿到对应的股权，就必须凭自己实实在在的奋斗去赚取。天上不会掉下来权益，所有的股权收益，都要有对应的贡献作为支撑。正是之前踩过这个坑，我才牢牢记住，人情不能用来分配股权，一切要拿实际贡献说话。
七、放下亲情式兜底思维，所有收益分配都应当认认真真算清楚
接下来我又打破亲情兜底的旧思路，不再用亲情式的庇护去对待团队成员。团队里面不讲无底线兜底，每一笔收益、每一份回报，全部都要认认真真核算。干多少活，产生多少结果，对应拿多少回报。不能因为关系要好，就特殊优待；也不能碍于情面，模糊掉核算的标尺。刚开始推行核算机制的时候，内部有不少不适应的声音，我顶住压力坚持落地。慢慢大家也明白，明明白白算账，反而是对每一位伙伴最长久的尊重与保护。
（创业历史手记，实拍图）
八、坚守加薪不能随随便便，想要提高待遇先要踏踏实实干活
薪酬调整上面，我也定死一条底线，加薪绝不随随便便开口就批。想要薪资往上调整，前提一定是踏踏实实拿出干活的成果。不再凭情绪、凭私交去调整待遇。谁做出了增量贡献，谁才可以获得待遇的提升。这套标准落地之后，团队的导向一下子就清晰了。所有人都清楚，待遇提升的路径只有一条，就是沉下心去拿结果。不用花心思去搞好私人关系，全部精力可以放到业务上面，团队的风气也随之慢慢扭转过来。
九、落地公平运行管理机制，期盼同频伙伴携手一起奔赴前路
一路从人情管理的泥泞里面走过来，经过一次次受挫煎熬，终于打磨出这套管理逻辑。真正成熟的团队管理，依靠一套公开的公平机制：干活就拿钱，偷懒就选择离开。赏罚摆在明面上，不再依靠管理者个人的好恶与情面。既不用做一味施惠的老好人，也不用纠结私人情谊左右制度执行。回望这一路试错的经历，深知搭建一支守规则、肯实干的队伍来之不易。如果您同样认同规则优先的组织管理思路，期待可以多一些交流，盼望未来有机会能够结伴同行，一起把事业稳步做大。
